Kaizen je japonská filosofie na pracovišti, která se zaměřuje na neustálá malá vylepšení, která udržují firmu na vrcholu svého oboru. Kaizen používá mnoho známých japonských společností, jako jsou Canon a Toyota, se skupinovým přístupem, který zahrnuje všechny od generálních ředitelů až po správce ve výrobním závodě. Tento skupinový přístup byl úspěšně přijat i v jiných regionech světa, ale japonští dělníci jej zdokonalili do umělecké formy.
Bylo naznačeno, že kaizen funguje obzvláště dobře, protože Japonsko je kolektivní kultura a kaizen se spoléhá na kolektivní hodnoty. Lidé ve více individualistických kulturách mohou bojovat s některými základními principy kaizenu. Kaizen také naznačuje, že všechno má neustále prostor pro zdokonalování a zlepšování, a tato hodnota je v rozporu s přesvědčení některých obyvatel ze Západu. Mnoho lidí ze Západu klade velký důraz na dosažení a udržování dokonalosti, což je vada v rámci filosofie kaizen, pod kterou nelze nikdy dosáhnout dokonalosti.
Založení kaizenu bylo položeno v Japonsku po druhé světové válce, kdy se země pokoušela přestavět továrny a přehodnotit mnoho systémů. Do Japonska přišlo přednášet a učit několik amerických odborníků na zlepšení pracoviště, včetně W. Edwards Deming a Josepha Jurana. Na základě informací od těchto jedinců se začal koncept kaizenu formovat a v 50. letech vzlétl.
Kaizen má pět základních principů. První z nich je silná závislost na týmové práci, v níž každý názor oceňuje a zvažuje. Pracovníci mají také silnou osobní disciplínu a morálka v továrnách se musí pod kaizenem zlepšit. Pracovníci by také měli mít jistotu, že nabídnou návrhy na zlepšení, i když se zdá, že systém funguje náležitě; kaizen uznává, že vždy existuje prostor pro zlepšení. Nakonec systém využívá kvalitních kruhů, skupin pracovníků, kteří se setkávají a spolupracují při řešení problémů a přicházejí s inovativními změnami.
Jedním z primárních cílů kaizenu je eliminace odpadu s ohledem na proces i konečné výsledky. Kromě toho podporuje povědomí o celkovém obrazu, kdy zaměstnanci zvažují, jak jejich akce ovlivňují celek. Podporuje také kulturu učení a experimentování bez úsudku a viny, přičemž všichni pracovníci chápou, že jejich názory jsou pro celý systém důležité a užitečné.
Kaizen je konstantní. Na rozdíl od mnoha západních systémů zlepšování pracoviště to není přístup založený na problémech. Pracovníci přicházejí s novými nápady a předkládají je neustále a kvalitní kruhy se často setkávají. Jakýkoli škytavka ve výrobním závodě má za následek setkání s kruhem kvality, kde se hovoří o problému a diskutuje o změnách, které se mají provést. Výsledkem je, že japonské společnosti jsou stále efektivnější a efektivnější, což jim umožňuje efektivně konkurovat jiným společnostem, které také integrují filozofii kaizen do své každodenní praxe.
